12月初，知名種子基金風(fēng)險(xiǎn)投資公司First Round向全美529名創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人發(fā)出了一份問卷，涉及這些創(chuàng)辦于2018年的企業(yè)一年來(lái)的整體發(fā)展情況，如融資氛圍、股權(quán)退出環(huán)境以及運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)等，其中有一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果頗為耐人尋味。
在問卷中，有一個(gè)“未來(lái)五年內(nèi)，哪一家總部位于美國(guó)的公司最有可能產(chǎn)生下一代優(yōu)秀初創(chuàng)公司創(chuàng)始人”的問題，共有23%的受訪者選擇了Uber。緊隨其后被提名的分別是Slack（16%）、Stripe（15%）以及Airbnb（14%）。懂懂筆記對(duì)這一項(xiàng)問卷的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了整理和分析，希望能為科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)一些啟發(fā)。
“由于高度集中的創(chuàng)業(yè)環(huán)境（尤其是在運(yùn)營(yíng)方面），未來(lái)很多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人可能會(huì)來(lái)自于Uber。”今年7月，記者丹·普里馬克曾做出上述判斷。
近日，一家由兩位Uber前高管喬西·莫勒（Uber前紐約市業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）和威廉· 巴尼斯（Uber前西海岸城市運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人）聯(lián)合創(chuàng)建的名為“移動(dòng)資本”的投資基金，正在受到眾多LP的青睞，而這家公司的主要投資目標(biāo)，則是那些由Uber前員工創(chuàng)立的在雙邊市場(chǎng)及出行領(lǐng)域的初創(chuàng)公司。
“不管你怎樣看待Uber的文化，所有在Uber工作過(guò)的人都會(huì)告訴你：Uber的負(fù)責(zé)人就像在經(jīng)營(yíng)著一個(gè)迷你型公司的集合體，很多優(yōu)秀員工都具有相當(dāng)多的能力來(lái)嘗試新事物，”記者丹·普里馬克如是說(shuō)。
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共享經(jīng)濟(jì)、按需經(jīng)濟(jì)及無(wú)人駕駛理念成為信念基礎(chǔ)
相比于關(guān)心如何成為下一代優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的“黃埔軍校”，Uber此時(shí)正在關(guān)注著更為重要的兩件事情：
在12月6日Lyft向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交了首次公開募股的申請(qǐng)以后，Uber緊隨其后在12月8日提交了首次公開募股的申請(qǐng)。這將影響到二者之中誰(shuí)會(huì)首先敲響共享出行領(lǐng)域的“上市”鐘聲。
12月14日，Uber CEO達(dá)拉·科斯羅沙西在接受CNBC采訪時(shí)表示：“公司的文化轉(zhuǎn)型不可能在一夜之間完成。基于文化的工作也永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。”著名企業(yè)家、投資人里德·霍夫曼將Uber目前的轉(zhuǎn)型稱為從“海盜”向“海軍”文化的轉(zhuǎn)型，而這種聲音很可能影響到用戶和投資人未來(lái)對(duì)Uber的信心。
就在Uber準(zhǔn)備上市的同時(shí)，上述調(diào)查問卷中的的Slack（基于云的專有團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具及服務(wù)）、Stripe（為個(gè)人及企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)支付服務(wù)）、以及知名的Airbnb，都是在2019年向IPO狂奔的獨(dú)角獸，并且都在各自專注的領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。那么，為何那些新創(chuàng)科技企業(yè)的創(chuàng)始人會(huì)普遍看好Uber？
成立于2009年3月的Uber，在2019年的IPO估值可能達(dá)到1200億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于福特（市值333億美元）、通用(市值495億美元)、以及菲亞特克萊斯勒汽車公司（估值約94億美元）三者之合，也高于在2008年8月成立、同處共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的Airbnb的估值（目前Airbnb估值約為380億美元）。
Uber的高估值也源自于投資人對(duì)其在未來(lái)科技領(lǐng)域趨勢(shì)中所處位勢(shì)的認(rèn)可。在First Round公司做出的關(guān)于“當(dāng)前哪些科技趨勢(shì)被關(guān)注”的問卷調(diào)查里，“共享經(jīng)濟(jì)”、“無(wú)人駕駛”和“按需經(jīng)濟(jì)”名列前十，而這三項(xiàng)都與Uber目前及未來(lái)的業(yè)務(wù)方向有關(guān)。
值得一提的是，Uber“對(duì)平臺(tái)的強(qiáng)調(diào)多于對(duì)產(chǎn)品的強(qiáng)調(diào)”也一直被硅谷很多創(chuàng)業(yè)公司奉為成功的秘訣之一。
“作為創(chuàng)業(yè)圣地，硅谷成功的部分原因在于考慮平臺(tái)開發(fā)多于考慮產(chǎn)品創(chuàng)新的文化心態(tài)。產(chǎn)品的功能是有限的，而平臺(tái)的價(jià)值則取決于使用它的用戶。而且這種模式可以很容易地在未來(lái)被變形到其他領(lǐng)域。如今像Facebook和Uber之類的公司都在不斷建立自己的平臺(tái)以更好地滿足用戶需求。聚焦在平臺(tái)上將會(huì)是未來(lái)的重要方向。”企業(yè)及內(nèi)容市場(chǎng)營(yíng)銷顧問瑞安·羅賓遜在近期提到硅谷創(chuàng)業(yè)公司成功的秘訣時(shí)公開表示。
而與此同時(shí)，Uber在平臺(tái)背后的系統(tǒng)架構(gòu)能力也同樣重要。
在首次將規(guī)模擴(kuò)大到2000名工程師、1000項(xiàng)服務(wù)以及8000個(gè)項(xiàng)目代碼倉(cāng)庫(kù)時(shí)，Uber首席系統(tǒng)架構(gòu)師馬特·蘭尼在一次技術(shù)論壇上分享了一個(gè)“有哪些是我希望在Uber擴(kuò)容到1000項(xiàng)服務(wù)以前便知道的事”的報(bào)告，其中提到了微服務(wù)、使用太多開發(fā)語(yǔ)言的代價(jià)、平臺(tái)性能問題、日志跟蹤以便錯(cuò)誤排查、壓力測(cè)試、故障測(cè)試、版本遷移、開源以及如何協(xié)調(diào)2000多名工程師開發(fā)工作的問題。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#這些挑戰(zhàn)給員工帶來(lái)了壓力，也促使員工不得不如同火箭般快速成長(zhǎng)。對(duì)于畢業(yè)于名校并獲得碩士學(xué)位、曾在Uber擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的麗薩來(lái)說(shuō)，在Uber工作更像是一種投資。“Uber當(dāng)時(shí)給出的工資‘相當(dāng)不具備吸引力’，但給了我機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造有意義的事物。創(chuàng)新是一件在Uber非常被倡導(dǎo)的事情，因?yàn)樵谀抢锝鉀Q的每一個(gè)問題都沒有先例。”麗薩表示。
據(jù)應(yīng)用程序數(shù)據(jù)網(wǎng)站Business of Apps在11月28日的數(shù)據(jù)顯示：
目前，Uber在全球65個(gè)國(guó)家和地區(qū)、600多個(gè)城市運(yùn)營(yíng)。
在全球完成50億次出行。每日乘客數(shù)達(dá)到1500萬(wàn)人。
Uber在美國(guó)共享出行領(lǐng)域的市場(chǎng)份額位于69%到74%之間。
全球有300萬(wàn)名Uber司機(jī)，平均收入為每月364美元。其中75萬(wàn)名在美國(guó)，225萬(wàn)在其他國(guó)家（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lyft司機(jī)人數(shù)為140萬(wàn)名，完成了5億次出行）。
在用戶數(shù)量的地理分布上，截至2018年3月，Uber在美國(guó)市場(chǎng)有4180萬(wàn)名用戶；在巴西有1700萬(wàn)名用戶；在歐洲最大的市場(chǎng)倫敦有350萬(wàn)名用戶；在印度則據(jù)2017年8月的數(shù)據(jù)顯示，有500萬(wàn)名每周活躍用戶。
“四年前，我還在歐洲從事一份技術(shù)工作。在一次公司舉辦的宴會(huì)結(jié)束以后，我第一次使用了Uber。在手機(jī)上輕輕點(diǎn)了幾下，幾分鐘后一輛梅賽德斯汽車便出現(xiàn)在我眼前。我很震驚，然后從第二天開始便在網(wǎng)上搜索Uber的職位招聘信息，最后接受了Uber給我的新職位。”一位Uber前員工在接受媒體采訪時(shí)，當(dāng)被問及“如果Uber這么糟糕，為什么大家都想要去Uber工作”做了回應(yīng)。
據(jù)職場(chǎng)社交平臺(tái)LinkedIn數(shù)據(jù)顯示：2017年，Uber在職位申請(qǐng)數(shù)、職位信息查看數(shù)以及新員工留存數(shù)量等方面，位列所有公司中的第五名，超過(guò)蘋果公司、特斯拉以及華特迪士尼等知名品牌。與此同時(shí)，Uber從其他知名公司獲得的人才數(shù)量，多于亞馬遜、蘋果公司以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lyft。
“為了在新的國(guó)家突然發(fā)布準(zhǔn)備好的代碼，會(huì)連續(xù)奮戰(zhàn)幾天”、“面臨緊迫的時(shí)間要求，在Uber中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展期間得到了成長(zhǎng)”、“晚上熬夜到很晚，最終創(chuàng)建了成為Uber業(yè)務(wù)核心的動(dòng)態(tài)定價(jià)算法”……Uber前員工在向媒體回憶Uber工作中的苦與樂時(shí)說(shuō)道。
而這些，雖然遠(yuǎn)沒有特斯拉CEO埃隆·馬斯克提倡的“一周工作80小時(shí)”那么瘋狂，卻仍然給在Uber工作過(guò)的很多人帶來(lái)了寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以及無(wú)法在MBA課堂上體會(huì)的驚心動(dòng)魄。
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崇尚創(chuàng)業(yè)精神的Uber：上市以后會(huì)成就什么？
無(wú)論是從Uber網(wǎng)約車司機(jī)、到Uber內(nèi)部員工直至Uber公司，都像是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)的個(gè)體。據(jù)悉，Uber喜歡招聘具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的員工，這些偏好也體現(xiàn)在Uber接地氣的面試問題中。這些問題往往會(huì)讓讓面試者感覺就像“上班的第一天”。
比如，如果想要申請(qǐng)成為Uber的區(qū)域經(jīng)理（負(fù)責(zé)進(jìn)入新的城市和市場(chǎng)），候選人需要參加一個(gè)為期兩小時(shí)的分析測(cè)試。而對(duì)于其他更要求具備創(chuàng)意能力的職位（如營(yíng)銷經(jīng)理），則可能會(huì)要求候選人為Uber創(chuàng)建一個(gè)新的市場(chǎng)營(yíng)銷方案。
此外，運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)候選人在面試時(shí)需要回答“如果Uber應(yīng)用程序出現(xiàn)了故障，你會(huì)如何安撫司機(jī)？”；運(yùn)營(yíng)和物流經(jīng)理候選人則需要考慮“如何讓司機(jī)在假期里也工作？”；如果Uber的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶著無(wú)限的資金進(jìn)入你所在的城市——設(shè)想你是他們，會(huì)怎么搶走Uber的用戶？如果你是Uber的負(fù)責(zé)人,又如何說(shuō)服司機(jī)不要離開？”；軟件工程師則可能需要應(yīng)對(duì)“如果在一個(gè)小的產(chǎn)品功能上不太同意產(chǎn)品經(jīng)理的想法，你是否會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理很笨，又或者他們不懂技術(shù)？”這樣的問題。
要找到這些問題的完美的解決方案，或許更像是一個(gè)“先有雞（解決真實(shí)問題）后有蛋（得到可行方案），還是先有蛋后有雞”的問題，只有真正嘗試過(guò)在真實(shí)商業(yè)環(huán)境中解決過(guò)實(shí)際問題的人，才能更快地給出更有效的解決方案。
Uber在面試過(guò)程中給出的這些難題，背后隱藏的是自己的進(jìn)取心和“掠奪”文化。
也許正因?yàn)槭窃谶@些挑戰(zhàn)過(guò)程中培養(yǎng)出來(lái)的惺惺相惜，專門用于投資Uber員工創(chuàng)建的初創(chuàng)公司的“移動(dòng)資本”才得以出現(xiàn)。“該投資由大約100名Uber人組成（由于軟銀的助力，他們中的許多人擁有足夠的現(xiàn)金）。如果這項(xiàng)資本最后發(fā)展成為傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，也不要感到驚訝。” 丹·普里馬克提到。值得一提的是，Uber的上市也將會(huì)使更多持有大量Uber期權(quán)的人變得更富有。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#事實(shí)上，Uber因?yàn)樵诔鲂蓄I(lǐng)域給用戶帶來(lái)了極大便捷性，因而受到投資人以及用戶（包括Uber司機(jī)和乘客）的喜愛，也因?yàn)槠洹鞍葱杞?jīng)濟(jì)”的特征吸引到更多群體，如想要研究新的“按需經(jīng)濟(jì)”模式及其背后影響的研究人員。
在這套商業(yè)模式從全新的概念到實(shí)際落地的過(guò)程中，作為一個(gè)規(guī)模越來(lái)越大的公司，Uber面臨過(guò)、也解決過(guò)不少?zèng)]有任何先例可供參考的問題，無(wú)論是在法律上，還是在文化上。同時(shí)，新的問題不會(huì)停止出現(xiàn)，但允許“快速失敗”、解決問題的理念，也使得未來(lái)的Uber可能繼續(xù)成為出行領(lǐng)域的代名詞。
【結(jié)束語(yǔ)】
“如何成為下一個(gè)Uber?”，“又如何找到下一個(gè)Uber？”，是當(dāng)前硅谷許多新創(chuàng)公司、投資機(jī)構(gòu)共同關(guān)注的話題。
等到Uber最終成功上市的那一刻，它也將脫下穿了十年之久的“創(chuàng)業(yè)公司“外衣。與此同時(shí)，那些伴隨著Uber在全球戰(zhàn)場(chǎng)麾戰(zhàn)數(shù)年、經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考驗(yàn)、極具市場(chǎng)挑戰(zhàn)精神的人才，如果帶著對(duì)于未來(lái)科技趨勢(shì)的敏銳商業(yè)洞察力、創(chuàng)新的理念和心態(tài)，一旦轉(zhuǎn)戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，在人才、技術(shù)以及相應(yīng)資金和融資網(wǎng)絡(luò)的支持下再次走出一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)輪回，似乎也是在情理之中。
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（責(zé)任編輯：張洋 HN080）
