張瑞敏，全球享有盛譽的企業(yè)家，海爾集團創(chuàng)始人，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。在黨內(nèi)擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。
1984年，張瑞敏臨危受命，出任海爾的前身、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。在28年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應時代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額1631億元（2012年）的全球化企業(yè)。據(jù)消費市場權威調(diào)查機構歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；2012年，美國波士頓管理咨詢公司評選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾排名第八，是唯一進入前十的來自中國的企業(yè)。
張瑞敏認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。創(chuàng)業(yè)28年來，張瑞敏始終以用戶為中心推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在每一個不同的發(fā)展階段，都抓住時代機遇進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”砸醒員工質(zhì)量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；90年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理法和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入21世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系，創(chuàng)造海外用戶價值，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾抓住網(wǎng)絡時代需求個性化、碎片化的機遇，實施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，世界正在迎來第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，張瑞敏應時而變，啟動了海爾的第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，通過打造網(wǎng)絡化的企業(yè)應對網(wǎng)絡化的市場。
海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、西班牙IESE等著名商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺，推進員工自主經(jīng)營，讓每個人都成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯嵺`方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協(xié)會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。
在帶領海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏重視企業(yè)社會責任的踐行，投身教育、慈善等社會公益事業(yè)。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得贊譽。
人物履歷
1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發(fā)展戰(zhàn)略——名牌戰(zhàn)略。
1985年，果斷決策，砸毀76臺有缺陷的冰箱。
1988年12月，帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。
1990年，帶領海爾先后獲得國家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎”、“國家質(zhì)量管理獎”。
1991年12月，成立海爾集團，任總裁，并制定了海爾第二個發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略。
1992年，第一次作為黨代表參加中國共產(chǎn)黨第十四屆全國代表大會；開始建設中國家電業(yè)第一個工業(yè)園，青島海爾工業(yè)園。
1995年，帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器；獲中國科技大學工商管理碩士學位。
1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當年度杰出華裔成就獎。
1998年，應邀到美國哈佛大學講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫；制定海爾第三個發(fā)展戰(zhàn)略——國際化戰(zhàn)略。
1999年，出任海爾集團董事局主席；走出國門，在美國南卡州建立生產(chǎn)基地。
2000年5月，改任海爾集團首席執(zhí)行官；出席第三十屆達沃斯經(jīng)濟論壇；應邀到瑞士洛桑國際管理學院（IMD）演講。
2001年，前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。
#p#分頁標題#e#2002年，參加中共十六大，并入選主席團，當選為第十六屆中央委員會候補委員；由中影集團、山東電影制片廠聯(lián)合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映。
2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產(chǎn)革新綜合大會”，是唯一獲邀的中國企業(yè)家。
2005年，參加黨的十六屆五中全會。
2007年，參加黨的十七大，并當選為中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會候補委員。
2008年，率先推行零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，砸掉倉庫，使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。
2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當選為中共第十八屆中央委員會候補委員；制定海爾第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。
創(chuàng)業(yè)歷程
名牌化（1984年——1991年）
觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不干要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。
差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進設備、技術生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業(yè)的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質(zhì)量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業(yè)管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經(jīng)營體一脈相承。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。
多元化（1991年——1998年）
觀念：抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調(diào)在內(nèi)的多個企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。
#p#分頁標題#e#差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。 這一階段，張瑞敏實現(xiàn)目標的差異化路徑就是被哈佛商學院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個時期很多企業(yè)意識到質(zhì)量的重要性了，忙于補質(zhì)量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經(jīng)提出星級服務了，后來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
國際化（1998年——2005年）
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。
差異化路徑：通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國際化人才，以推進國際化戰(zhàn)略實施的道路。
這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。當時海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優(yōu)勢，并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個，營銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
海爾為何在美國建廠？
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。
#p#分頁標題#e#一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：
在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領航者。
全球化（2005年——2012年）
觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。
差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當行業(yè)都在打價格戰(zhàn)時，張瑞敏率先在家電業(yè)推進零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在營銷體系上，第三個戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來的9個研發(fā)中心完全不一樣，是平臺型的研發(fā)中心。原來研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機構就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學院研究的對象。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿(mào)公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
#p#分頁標題#e#客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經(jīng)銷合同，客戶是在當?shù)氐暮杺}庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。
國慶節(jié)之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
網(wǎng)絡化（2012年12月——2019年12月）
2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向后回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開！
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現(xiàn)場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600余人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。 “張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業(yè)具體運轉(zhuǎn)流程中的？”“您說海爾的轉(zhuǎn)型是在應對第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗，可以讓全球企業(yè)來借鑒？”……現(xiàn)場的企業(yè)家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給目前沉悶的歐洲經(jīng)濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場互聯(lián)網(wǎng)時代管理思想解放運動。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。
管理成就
張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年營業(yè)額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)典管理案例，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評價。
海爾現(xiàn)在進行的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索了十多年，張瑞敏希望將傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N適應互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一雙贏模式。“人”就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值、面對的用戶資源“合”在一起；雙贏，即員工不是根據(jù)上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值。
到2012年為止，張瑞敏先后應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業(yè)兼并、財務管理、企業(yè)文化等方面內(nèi)容。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評價其為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。
張瑞敏經(jīng)典語錄
1、 沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。
2、 不斷找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。
3、 找到路的過程是一個不斷試錯的過程。
4、 在網(wǎng)上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，企業(yè)唯一能做的就是跟上用戶點鼠標的速度。
#p#分頁標題#e#5、 網(wǎng)絡化的市場可以用“物是人非”來形容。“物”還是產(chǎn)品，但“人”已經(jīng)不是原來的人了。“人”指用戶和員工，互聯(lián)網(wǎng)時代，在外部， 用戶主導企業(yè)；在內(nèi)部，員工主導企業(yè)。
6、 網(wǎng)絡化的企業(yè)體現(xiàn)在“三無”：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。
7、 每一個自主經(jīng)營體都是一條龍，自主經(jīng)營的最高境界就是群龍無首。
8、我們的目標是通過人單合一雙贏模式讓每個人成為自己的CEO。
9、 過去員工聽領導的，現(xiàn)在員工聽用戶的，領導聽員工的，這就叫管理無領導。
10、我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。
11、 企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。
12、 英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時代，這是最壞的時代。互聯(lián)網(wǎng)時代就是這樣一個時代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最好的時代；如果我們不能創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時代。
13、 企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。
14、把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
15、 管理無小事。
16、 零增長不等于零需求。
17、 管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。
18、評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
19、從你成功那一天開始，你可能就已經(jīng)是不成功了，因為你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。新的目標，不一定在你原來所走的路上。
20、探索中的疑問和沒有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業(yè)家的實踐當中。
21、國內(nèi)家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來越遠。
22、海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米沖刺。
23、如何做事有一個老師——孔子的《論語》；如何做人有一個老師——老子的《道德經(jīng)》；如何參與經(jīng)營、進入市場，還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。
24、能阻擋我們的，只有我們自己。
25、只有淡季的思想沒有淡季的的市場
26、用戶的難題就是我們的課題
27、先有市場，再建工廠
28、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。
29、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
30、管事先管人，管人帶作風。
31、漸進就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位。
32、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。
33、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。
34、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。
35、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。
36、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
37、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。
38、一個企業(yè)的競爭力是看這個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。
39、客戶的要求不等于客戶的需求。
40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。
41、要把企業(yè)做成一條流動的河，源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。
42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。
43、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。
44、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。
45、挑戰(zhàn)目標首先要挑戰(zhàn)自我。
46、工作要簡化，不要簡單化。
47、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。
48、決勝在終端。
49、流程再造就是先要再造人。
50、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。
51、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。
52、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
53、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。
54、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。
55、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。
56、企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。
57、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。
58、要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。
59、質(zhì)量不打折、服務不打折、信譽不打折。
60、質(zhì)量一次就做對。
61、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。
62、在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。
63、管理的關鍵不在于知而在于行。
64、沒有訂單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。
65、盤活資產(chǎn)首先要盤活人。
66、在別人否定自己之前先自我否定。
67、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。
68、觀念創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新，目標創(chuàng)新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創(chuàng)新的辦法實現(xiàn)它。
69、永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。
70、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。
71、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。
72、用戶的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶的口碑才是企業(yè)的金杯。
73、沒有思路就沒有出路。
74、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。
75、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。
76、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
77、把不可能變成可能。
78、昨天的成功經(jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
79、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。
#p#分頁標題#e#80、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。
81、抓管理肯定要數(shù)，但如果就數(shù)抓數(shù)，最后連數(shù)也得不到，或者只抓到一個假數(shù)。抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會越來越差，不能見數(shù)不見人。
82、真正的人才是在尋找實現(xiàn)自我的機遇。
83、市場是每個人的上級
84、用資金兼并和購買一個企業(yè)是非常容易的事情，任何企業(yè)都能做到。采用文化戰(zhàn)略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。
85、企業(yè)是人，文化是魂。
86、用戶的抱怨是最好的禮物。
87、營銷本質(zhì)上不是賣，而是買。
88、與狼共舞，必須首先變成狼。
89、不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)。
90、管理就是借力。
91、人人是人才，賽馬不相馬。
92、一位管理專家曾問張瑞敏：驅(qū)動海爾8萬名員工轉(zhuǎn)型的力量來自哪里？張瑞敏說：如此大規(guī)模的企業(yè)，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無法驅(qū)動，唯一能驅(qū)動的力量來自用戶。
93、賣出一臺產(chǎn)品不等于擁有一個用戶
