“終一生，成一事。面對各種困難、挑戰(zhàn)甚至是挫敗時，要初心不改，一直堅守。”這是李東生辦企業(yè)的心得。40年來，他揮汗如雨，斗志昂揚，用一腔熱血去踐行實業(yè)報國的情懷和信仰。
有人問，做實業(yè)投入那么大，劃算嗎？他只是笑了笑，“夢想怎么算？”有人問，當(dāng)初為了企業(yè)改革壓上身家性命，值得嗎？他反問道：“如果上天給你一個機會去實現(xiàn)人生抱負(fù)，如果不抓住是不是太可惜了？”有人問，當(dāng)年的國際并購差點讓TCL一蹶不振，后悔嗎？他擺擺手，“再來一次，我依舊會這樣做，而且會做得更好”。其言鏗鏘，擲地有聲。
站在改革開放40周年的時間節(jié)點上，回首一路的磕磕絆絆，李東生感慨良多：“生在這個偉大的時代,是我們這輩人的幸運，改革開放造就了TCL，也成就了我個人。”
1982年，大學(xué)剛畢業(yè)的李東生并沒有選擇到政府單位去干一份體面而穩(wěn)定的工作，這令當(dāng)?shù)厝耸戮值耐绢H為疑惑：“這么好的工作都不要，你想做什么？”李東生的回答樸實而堅定，“我覺得自己不適合坐辦公室，我想到工廠去”。于是，位于李東生家鄉(xiāng)惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。
這個以生產(chǎn)磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來的第一個危機：港方投資人宣布退出合作。臨危受命的李東生來到香港，迫在眉睫的任務(wù)就是處理港方股東退出后造成的業(yè)務(wù)真空，這讓第一次做業(yè)務(wù)經(jīng)理的他倍感壓力。好在時任公司總經(jīng)理張濟時手把手教了李東生許多業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并鼓勵他放手去干。幾個月下來，李東生逐漸掌握了談判技巧，工作也開展得相對順利。
處理完這樁突發(fā)事件，李東生又接到了幫助公司尋找新業(yè)務(wù)的使命。經(jīng)過一段時間市場調(diào)研后，他將目光投向了錄音電話機。“樓上樓下，電燈電話”，這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬，但直到20世紀(jì)80年代，電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。
面對國內(nèi)通信市場的巨大潛力，包括李東生在內(nèi)的TTK創(chuàng)業(yè)者們決心建立一家電話機廠。兵貴神速，幾個月的談判和籌備之后，1985年9月，合資的TCL通訊設(shè)備有限公司成立，李東生擔(dān)任總經(jīng)理，TCL這個品牌的發(fā)展序幕也自此拉開。
廠子有了，產(chǎn)品哪里來？作為電子工程師的李東生帶領(lǐng)一幫工程技術(shù)人員，擠在一間鐵皮房內(nèi)討論產(chǎn)品設(shè)計，檢測電話質(zhì)量。一次又一次失敗，一遍又一遍改進。終于，國內(nèi)最早的揚聲免提按鍵式電話——TCL-HA868研制成功。
后來的故事大家耳熟能詳：1989年，TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績，“電話大王”實至名歸，而這款中國電話機市場單個型號銷量最大的產(chǎn)品——HA868，功不可沒。
在TCL電話機業(yè)務(wù)如日中天的時候，李東生卻開始著手尋找下一個利潤增長點。1993年，身為TCL電子集團總經(jīng)理的他決定向彩電業(yè)進軍。做彩電，絕不是一句口號那么簡單，困難接踵而至。沒有生產(chǎn)許可證，他多次登門拜訪彩虹集團董事長，希望通過成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停產(chǎn)已久的彩電生產(chǎn)線；產(chǎn)品設(shè)計方案不過關(guān)，他就帶隊參加國際電子展，研究新產(chǎn)品，在模仿借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創(chuàng)新的發(fā)展之路。
在李東生和團隊的不懈努力下，1992年，第一臺TCL28英寸王牌大屏幕彩電面世，首批產(chǎn)品銷售勢頭很猛，“王牌”一炮而紅。隨后，李東生乘勢而上，提出了“有計劃的市場推廣”的營銷理念。
“進入彩電市場之前，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力，并沒有清晰的品牌定位和推廣策略。”李東生回憶說，公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研、客戶需求分析，因地制宜地做推廣方案，逐步在北京、天津、河北等地市場站穩(wěn)了腳。
1995年，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)，“黑馬”成色分外耀眼。
1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發(fā)展，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)勢在必行。
“作為董事長，要對企業(yè)發(fā)展承擔(dān)最主要責(zé)任，那時候幾乎每天都要問自己，企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走。”經(jīng)過一些系統(tǒng)研究，李東生提出了“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認(rèn)同并使用。
改革，在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩。
#p#分頁標(biāo)題#e#“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準(zhǔn)備后，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標(biāo)。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當(dāng)時TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。
根據(jù)上述協(xié)議，作為第一責(zé)任人，李東生需交50萬元保證金，且從授權(quán)經(jīng)營之日起，基本工資只發(fā)50%，達(dá)到目標(biāo)才能領(lǐng)到全額工資。在當(dāng)時，對于月工資只有幾千元的李東生來說，50萬元不是一個小數(shù)目。為了籌得這筆保證金，孤注一擲的李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。
“得知我把家里的房本拿去做抵押時，母親甚至懷疑我犯了貪污罪，非常擔(dān)心。”昔日這段小插曲讓李東生啼笑皆非，“了解事實真相后，父母不僅沒有責(zé)怪我擅作主張，還鼓勵我好好辦企業(yè)，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多干勁。
2001年年底，TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營，成績單遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期：TCL5年國有資產(chǎn)增長兩倍多，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。而這種制度上的優(yōu)勢，在日后企業(yè)遇到經(jīng)營困難時，作用格外明顯。
2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領(lǐng)域退出。臺下，作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話后，暗暗萌生出下一步企業(yè)體制改革——集團整體上市。
可是，方案一經(jīng)提出便引來各方爭議，“以上市之名行套利之實”等質(zhì)疑聲不絕于耳；證監(jiān)會以“TCL在內(nèi)地資本市場已有上市公司，母公司不可以再上市”為由，不予支持。一時間，李東生像熱鍋上的螞蟻，心急如焚。
轉(zhuǎn)機，出現(xiàn)在當(dāng)李東生將整體上市的意義向國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和主管部門匯報后，得到的肯定和支持。
2004年1月，TCL集團通過與子公司TCL通訊換股，實現(xiàn)集團整體上市。從此以后TCL在市場上高歌猛進，連創(chuàng)佳績，迎來發(fā)展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負(fù)。
1999年，李東生帶領(lǐng)TCL實施全球化戰(zhàn)略。在越南建廠的成功經(jīng)驗提升了李東生對國際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰(zhàn)場——歐美市場。2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。
湯姆遜是傳統(tǒng)顯像管電視的鼻祖，生產(chǎn)出了世界第一臺彩電。并且，身為世界500強之一，湯姆遜的體量比TCL大得多。
對于李東生而言，這場蛇吞象般的豪賭，風(fēng)險有多大，誘惑就有多大。此役一成，TCL將躋身全球彩電行業(yè)前三。更何況，2004年正值中法文化年，收購兩家法國公司，也將成為中法友好交往的見證。
經(jīng)過幾天談判后，雙方簽訂了協(xié)議。這一年，李東生登上《財富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號；還被美國《時代》周刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。
并購之后，隨之而來的并不是想象中的業(yè)務(wù)快速增長，而是困難重重。彩電行業(yè)從顯像管時代迅速轉(zhuǎn)型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術(shù)，幾乎一夜間完全喪失了價值，資產(chǎn)變成了負(fù)擔(dān)。
李東生看到了技術(shù)迭代的趨勢，卻沒想到來得這么快。而在手機領(lǐng)域，核心科技的缺失和熱銷手機質(zhì)量的不盡如人意，再加上國外品牌和國內(nèi)山寨廠的雙重夾擊，TCL手機業(yè)務(wù)遭遇滑鐵盧，成立20年來首次年度虧損。重壓之下，李東生瘦了20多斤，股東大會上，他第一次被點名批評。
2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創(chuàng)。緊接著是多名高管離職，媒體質(zhì)疑和各種追問應(yīng)聲而起。在爭議中，李東生在公司內(nèi)部會議上發(fā)表了反思文章《鷹的重生》，指出鷹是世界上壽命最長的鳥類，但是在40歲時，它必須作出困難卻重要的決定:要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程，完成蛻變。
借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生號召TCL全體員工團結(jié)一心應(yīng)對危機，共同推動組織流程和企業(yè)文化變革，堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。李東生說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必經(jīng)之路。”
#p#分頁標(biāo)題#e#這些話并沒能立刻平息社會各界對他的質(zhì)疑，但卻贏得多位企業(yè)家的支持和尊重。有人評論說，不管TCL最終結(jié)局如何，李東生已經(jīng)用他的行動表明了一種難能可貴的企業(yè)家精神：銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實踐，也為中國企業(yè)的國際化道路提供了可供借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
2007年年底，TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續(xù)兩年虧損的帽子。李東生說：“如果并購這個事情讓我重做一遍，代價肯定不會那么大，但是已經(jīng)過去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創(chuàng)造未來。”
