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【改革先鋒國企人 】從"電話大王"到"王牌"彩電 李東生的開拓故事

發(fā)布于:2019-01-13 23:27來源:顏如 作者:顏如 點擊:

  “終一生,成一事。面對各種困難、挑戰(zhàn)甚至是挫敗時,要初心不改,一直堅守。”這是李東生辦企業(yè)的心得。40年來,他揮汗如雨,斗志昂揚,用一腔熱血去踐行實業(yè)報國的情懷和信仰。

  有人問,做實業(yè)投入那么大,劃算嗎?他只是笑了笑,“夢想怎么算?”有人問,當(dāng)初為了企業(yè)改革壓上身家性命,值得嗎?他反問道:“如果上天給你一個機會去實現(xiàn)人生抱負(fù),如果不抓住是不是太可惜了?”有人問,當(dāng)年的國際并購差點讓TCL一蹶不振,后悔嗎?他擺擺手,“再來一次,我依舊會這樣做,而且會做得更好”。其言鏗鏘,擲地有聲。

  站在改革開放40周年的時間節(jié)點上,回首一路的磕磕絆絆,李東生感慨良多:“生在這個偉大的時代,是我們這輩人的幸運,改革開放造就了TCL,也成就了我個人。”

  1982年,大學(xué)剛畢業(yè)的李東生并沒有選擇到政府單位去干一份體面而穩(wěn)定的工作,這令當(dāng)?shù)厝耸戮值耐绢H為疑惑:“這么好的工作都不要,你想做什么?”李東生的回答樸實而堅定,“我覺得自己不適合坐辦公室,我想到工廠去”。于是,位于李東生家鄉(xiāng)惠州的TTK家庭電器有限公司迎來了第43名員工。

  這個以生產(chǎn)磁帶起家的合資公司在1985年遇到了成立以來的第一個危機:港方投資人宣布退出合作。臨危受命的李東生來到香港,迫在眉睫的任務(wù)就是處理港方股東退出后造成的業(yè)務(wù)真空,這讓第一次做業(yè)務(wù)經(jīng)理的他倍感壓力。好在時任公司總經(jīng)理張濟時手把手教了李東生許多業(yè)務(wù)經(jīng)驗,并鼓勵他放手去干。幾個月下來,李東生逐漸掌握了談判技巧,工作也開展得相對順利。

  處理完這樁突發(fā)事件,李東生又接到了幫助公司尋找新業(yè)務(wù)的使命。經(jīng)過一段時間市場調(diào)研后,他將目光投向了錄音電話機。“樓上樓下,電燈電話”,這曾是新中國成立初期人們對生活的美好憧憬,但直到20世紀(jì)80年代,電話依舊是老百姓眼中的奢侈品。

  面對國內(nèi)通信市場的巨大潛力,包括李東生在內(nèi)的TTK創(chuàng)業(yè)者們決心建立一家電話機廠。兵貴神速,幾個月的談判和籌備之后,1985年9月,合資的TCL通訊設(shè)備有限公司成立,李東生擔(dān)任總經(jīng)理,TCL這個品牌的發(fā)展序幕也自此拉開。

  廠子有了,產(chǎn)品哪里來?作為電子工程師的李東生帶領(lǐng)一幫工程技術(shù)人員,擠在一間鐵皮房內(nèi)討論產(chǎn)品設(shè)計,檢測電話質(zhì)量。一次又一次失敗,一遍又一遍改進。終于,國內(nèi)最早的揚聲免提按鍵式電話——TCL-HA868研制成功。

  后來的故事大家耳熟能詳:1989年,TCL電話機以近千萬的年銷量取得全國第一的成績,“電話大王”實至名歸,而這款中國電話機市場單個型號銷量最大的產(chǎn)品——HA868,功不可沒。

  在TCL電話機業(yè)務(wù)如日中天的時候,李東生卻開始著手尋找下一個利潤增長點。1993年,身為TCL電子集團總經(jīng)理的他決定向彩電業(yè)進軍。做彩電,絕不是一句口號那么簡單,困難接踵而至。沒有生產(chǎn)許可證,他多次登門拜訪彩虹集團董事長,希望通過成立合資公司的方式獲得彩虹集團一條停產(chǎn)已久的彩電生產(chǎn)線;產(chǎn)品設(shè)計方案不過關(guān),他就帶隊參加國際電子展,研究新產(chǎn)品,在模仿借鑒中探索出一條快速跟隨、局部創(chuàng)新的發(fā)展之路。

  在李東生和團隊的不懈努力下,1992年,第一臺TCL28英寸王牌大屏幕彩電面世,首批產(chǎn)品銷售勢頭很猛,“王牌”一炮而紅。隨后,李東生乘勢而上,提出了“有計劃的市場推廣”的營銷理念。

  “進入彩電市場之前,我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力,并沒有清晰的品牌定位和推廣策略。”李東生回憶說,公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研、客戶需求分析,因地制宜地做推廣方案,逐步在北京、天津、河北等地市場站穩(wěn)了腳。

  1995年,憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新,TCL的彩電銷售額超過10億元,利潤8000多萬元,超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè),“黑馬”成色分外耀眼。

  1996年年底,剛剛就任TCL董事長的李東生意識到,隨著國家市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進,公司想有更進一步發(fā)展,完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

  “作為董事長,要對企業(yè)發(fā)展承擔(dān)最主要責(zé)任,那時候幾乎每天都要問自己,企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走。”經(jīng)過一些系統(tǒng)研究,李東生提出了“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”的管理理念,這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認(rèn)同并使用。

  改革,在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè),體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯,產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩。

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  “摸著石頭也要過河!”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準(zhǔn)備后,李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案:動增量,不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標(biāo)。隨后,李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議:核定當(dāng)時TCL凈資產(chǎn)約為3億元,全部歸政府所有;每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。

  根據(jù)上述協(xié)議,作為第一責(zé)任人,李東生需交50萬元保證金,且從授權(quán)經(jīng)營之日起,基本工資只發(fā)50%,達(dá)到目標(biāo)才能領(lǐng)到全額工資。在當(dāng)時,對于月工資只有幾千元的李東生來說,50萬元不是一個小數(shù)目。為了籌得這筆保證金,孤注一擲的李東生心一橫,將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

  “得知我把家里的房本拿去做抵押時,母親甚至懷疑我犯了貪污罪,非常擔(dān)心。”昔日這段小插曲讓李東生啼笑皆非,“了解事實真相后,父母不僅沒有責(zé)怪我擅作主張,還鼓勵我好好辦企業(yè),不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多干勁。

  2001年年底,TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營,成績單遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期:TCL5年國有資產(chǎn)增長兩倍多,銷售收入從56億元增加到211億元,上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時,也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙。而這種制度上的優(yōu)勢,在日后企業(yè)遇到經(jīng)營困難時,作用格外明顯。

  2002年,黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領(lǐng)域退出。臺下,作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話后,暗暗萌生出下一步企業(yè)體制改革——集團整體上市。

  可是,方案一經(jīng)提出便引來各方爭議,“以上市之名行套利之實”等質(zhì)疑聲不絕于耳;證監(jiān)會以“TCL在內(nèi)地資本市場已有上市公司,母公司不可以再上市”為由,不予支持。一時間,李東生像熱鍋上的螞蟻,心急如焚。

  轉(zhuǎn)機,出現(xiàn)在當(dāng)李東生將整體上市的意義向國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和主管部門匯報后,得到的肯定和支持。

  2004年1月,TCL集團通過與子公司TCL通訊換股,實現(xiàn)集團整體上市。從此以后TCL在市場上高歌猛進,連創(chuàng)佳績,迎來發(fā)展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負(fù)。

  1999年,李東生帶領(lǐng)TCL實施全球化戰(zhàn)略。在越南建廠的成功經(jīng)驗提升了李東生對國際化的信心,很快,他把目光放到了真正的主戰(zhàn)場——歐美市場。2004年1月,TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。

  湯姆遜是傳統(tǒng)顯像管電視的鼻祖,生產(chǎn)出了世界第一臺彩電。并且,身為世界500強之一,湯姆遜的體量比TCL大得多。

  對于李東生而言,這場蛇吞象般的豪賭,風(fēng)險有多大,誘惑就有多大。此役一成,TCL將躋身全球彩電行業(yè)前三。更何況,2004年正值中法文化年,收購兩家法國公司,也將成為中法友好交往的見證。

  經(jīng)過幾天談判后,雙方簽訂了協(xié)議。這一年,李東生登上《財富》雜志封面,被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號;還被美國《時代》周刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。

  并購之后,隨之而來的并不是想象中的業(yè)務(wù)快速增長,而是困難重重。彩電行業(yè)從顯像管時代迅速轉(zhuǎn)型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術(shù),幾乎一夜間完全喪失了價值,資產(chǎn)變成了負(fù)擔(dān)。

  李東生看到了技術(shù)迭代的趨勢,卻沒想到來得這么快。而在手機領(lǐng)域,核心科技的缺失和熱銷手機質(zhì)量的不盡如人意,再加上國外品牌和國內(nèi)山寨廠的雙重夾擊,TCL手機業(yè)務(wù)遭遇滑鐵盧,成立20年來首次年度虧損。重壓之下,李東生瘦了20多斤,股東大會上,他第一次被點名批評。

  2006年上半年,TCL公司虧損7.38億元,國際化道路遭受重創(chuàng)。緊接著是多名高管離職,媒體質(zhì)疑和各種追問應(yīng)聲而起。在爭議中,李東生在公司內(nèi)部會議上發(fā)表了反思文章《鷹的重生》,指出鷹是世界上壽命最長的鳥類,但是在40歲時,它必須作出困難卻重要的決定:要么等死,要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程,完成蛻變。

  借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,李東生號召TCL全體員工團結(jié)一心應(yīng)對危機,共同推動組織流程和企業(yè)文化變革,堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。李東生說:“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè),國際化是必經(jīng)之路。”

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  這些話并沒能立刻平息社會各界對他的質(zhì)疑,但卻贏得多位企業(yè)家的支持和尊重。有人評論說,不管TCL最終結(jié)局如何,李東生已經(jīng)用他的行動表明了一種難能可貴的企業(yè)家精神:銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實踐,也為中國企業(yè)的國際化道路提供了可供借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

  2007年年底,TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續(xù)兩年虧損的帽子。李東生說:“如果并購這個事情讓我重做一遍,代價肯定不會那么大,但是已經(jīng)過去的事情了,不要再去想了,因為你改變不了過去,你只能去創(chuàng)造未來。”

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