而如今新零售進入深水區，人貨場的重構也需要開始尋找新的方向。作為阿里巴巴實踐“新零售”的帶頭人，阿里巴巴集團CEO張勇也在2019年全球品牌新零售峰會上提出，在三年的實踐中，阿里巴巴和合作伙伴們發現如何做新零售，不僅是零售層面的問題，更是建立全面數字化商業能力的問題。
新零售血液遍及各行業
從去年開始，施全開始在兩家巨頭企業同時入職。之后，作為“外送星廚”項目的負責人，施全每個月的工作時間要奔走于這兩家企業。之所以發生這一變化，主要是因為2018年8月兩家巨頭之間的合作，而這兩家企業便是阿里巴巴與星巴克。
2018年8月2日，星巴克與阿里巴巴集團在上海宣布達成新零售全面戰略合作。合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個業務線。
“因為整個項目牽動阿里巴巴的BU較多，所以需要一個常態的組織來保障這個項目的穩定運行，目前我一般周一到周五都在星巴克那邊。”施全在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說。
事實上，對于這家1971年就成立的老牌咖啡企業來說，此次嘗試新零售可以算得上是一次有變革意義的嘗試。尤其是試水外賣業務，打破了星巴克幾十年所堅持“不外賣”的原則。而之所以進行這樣的大轉變，不少業內人士認為，一方面是因為其近兩年在華業績的下滑，另一方面則是因為行業中出現了瑞幸等一批具有強烈新零售符號的挑戰者。
除了當下火熱的咖啡行業，又例如在家居領域，新零售所倡導的線上線下融合這一理念也已經深入到企業內部。
“對于新零售，我們可以說嘗試得比較深入，線上線下基本融合。”TATA木門副總經理孟祥雷以客服為例向記者講到，“以前我們線上有客服，線下有銷售，現在線上線下打通，只保留線下銷售，此前線上客服的工作也都由線下銷售完成，線上業績方面也因為有數據追蹤可以算到線下銷售身上。”
服飾品牌雅戈爾董事長李如成也對記者表示，2019年，雅戈爾一定要將線上推廣線下體驗、線上銷售線下服務等模式更加深入地推進，這樣才能讓自己線上線下的渠道徹底打通，從而實現新零售。
事實上，兩年多來，新零售的影響已經從商業擴展至經濟、社會各領域，對制造業、金融、物流、供應鏈、線上線下基礎設施等全產業鏈都形成強大的帶動力。
兩年來，新零售新業態層出不窮，八成行業邁入新零售時代。公開數據顯示，2018年就有超過200個品牌成立單獨的新零售部門，并以高薪爭奪新零售人才。截至2018年第三季度，經濟總量前十的城市均為新零售之城。
此外，新零售還開辟了一條全新賽道。兩年多來，新零售融合線上線下，在需求端與供給端之間搭建數據通路，成為品牌和企業C2B精準滿足消費需求、實踐新制造的主陣地。以淘寶“天天工廠”為代表的C2M柔性供應鏈也幫助中小微制造企業完成數字化升級，帶來質量提升、成本降低、產品創新。消費者的個性化需求都能被傳遞到生產端，產業鏈根據需求生產，最終以制造業數字化轉型帶動整體經濟轉型升級。
新概念演變成新事物
2016年10月，當阿里巴巴董事局主席馬云在云棲大會上提出“新零售”這一概念的時候，不知有多少人意識到這一概念將會成為未來十年甚至二十年的發展風口。
然而當進入2017年——新零售實踐的元年后，以阿里、騰訊、京東為代表的互聯網巨頭開始瘋狂“跑馬圈地”，同時各家不斷推出零售新物種，打通線上線下場景，讓越來越多人意識到新零售已經不再只是馬云口中隨意造出的一個新概念詞匯。
盡管截至目前，業界對于新零售也還沒有一個標準化的定義，可在大家風風火火實踐兩年多時間后，現在又有多少人在意其定義呢？正如小米科技董事長兼CEO雷軍所言“生死看淡，不服就干”。
也正是在不確定中兩年多的摸索，新零售的畫像逐漸豐滿起來。此時的新零售已經脫離于一個簡單的概念，逐漸落地成為千面新事物。
就拿阿里與騰訊兩大新零售主導者為例，在新零售領域，從支付、終端到供應鏈、生產商，“騰訊系”和“阿里系”的競爭越來越白熱化，而且各自有一套自有的方法論。
一直以零售作為根基的阿里在提出新零售戰略后，將新零售作為阿里核心的戰略業務，采用中心化發展策略，通過一系列投資并購更多采取的是直接投資并購的方式，對線上線下渠道進行人貨場的重構，將自己的零售基因延展至線上線下各個領域；而騰訊則采用去中心化的發展策略，將用自身的技術優勢和流量資源，進行賦能或改造線下零售商，獲取海量交易和用戶數據，實現線上流量變現。
24小時無人超市
圖片來源：每日經濟新聞記者 張建 攝
#p#分頁標題#e#傳統品牌也在實踐過后對新零售有了自己的體會。李如成認為，新零售需要有強硬的品牌、精準的成本、快速反應的體系、良好的平臺、前沿的科技以及線上線下高度融合這六大基礎作為支撐。
在業內人士看來，無論哪一種新零售的模式都必然需要對傳統電商時代的人、貨、場三種元素進行重新建構，而從某種意義上來講，只有用資本、技術和模式的力量實現了對人貨場的重構，我們才能真正找到新零售的發展動力，實現真正意義上的新零售。
下一階段：全面數字化
如果說資本以及互聯網巨頭看似不惜成本的資金投入，讓越來越多人相信新零售這一方向是對的，那么技術的推動則讓大家更快看到新零售給商業世界所帶來的變化。
電商的不斷演進，讓消費者的購物體驗不斷豐富；移動支付的發展，讓線上線下支付環節不再存有差異；物流技術的演進，則讓消費者越來越感受到新零售“分鐘達”的效果……此外，無人化、社交化等新形式產品形態的出現，也讓新零售更為具體地融入到消費者日常生活中。
正如阿里巴巴集團CTO、阿里云智能總裁張建鋒在此次ONE商業大會上表示，新零售得到全社會共鳴，是因為其符合當下以及未來的商業發展趨勢，而商業創新的本質來自技術變革，所以目前技術問題已經超出技術的范疇，也成為一個商業問題。
眾所周知，貫穿于新零售所倡導的人貨場重構，最重要是需要企業實現數字化。而無論是以消費者需求為核心的數字化體驗，亦或是以商家經營需求為核心的供應鏈數字化改造，其核心方向都是借助智能技術的加載。
“每家企業都需要一個全面數字化的企業大腦。”張勇說。
但不得不承認的是，當下除了阿里、騰訊、蘇寧等互聯網巨頭在數字化方面較為完備，大多數傳統企業以及中小企業在該方面能力都較弱。
李如成也向記者坦陳，雅戈爾在線下體量優勢較大，但是在線上發展時間不久，要想在短時間內通過自己的能力完全實現全產業鏈的數字化、線上線下徹底打通，難度較大。
也正因如此，無論是出于名聲還是市場空間，為企業提供數字化的技術設施服務顯然是當下巨頭所熱衷的。阿里、騰訊紛紛喊出“賦能”的口號，對傳統企業以及中小企業進行在數字化輸出。騰訊提出為企業與商家提供智慧零售解決方案，對線下門店提供一攬子智慧零售工具；阿里則更進一步，在提供工具外，還將數據與企業打通，在背后為企業與商家決策提供更多參考。
李如成表示，隨著新零售的深入，線下門店前端的硬件配備一般都比較成熟了，難點是在于如何數字化運營，這需要企業對這些工具進行深層次而非淺層次的連接，因為淺層次的數據運營已經滿足不了企業需求。
值得一提的是，1月11日，張勇宣布正式推出了阿里商業操作系統，并提出如何讓企業商家在線化、數字化運營這些能力成為阿里巴巴新零售戰略下一階段的目標。
“全面數字化運營包括品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息管理系統等企業運營中的11大商業要素，相信阿里20年的積累和新零售的實踐所沉淀出阿里商業操作系統，將幫助零售業全面走向新零售。”張勇說。
