供應鏈，本來是作為物流領域的一個專有術語，現在被廣泛用在了企業管理上。而此處所用供應鏈，意在強調危機管理實際上是個環環相扣的過程，如何織造這個鏈，取決于企業自身，而其參考的因素在于事件當中的方方面面。供應鏈的契合度與緊湊性，關系到企業的成敗。
商家通常喜歡掛在嘴邊的“顧客就是上帝”并不是唯一的真理，作為企業生命線的消費者固然重要，但企業與消費者之間并非一條平坦的通途，現今社會多對一的格局賦予了消費者更大的選擇空間，而太多的因素足以影響企業產品到達消費者身邊的過程。
在危機發生時，情況更是如此。媒體的報道批評、消費者的質疑、合作伙伴的不信任、企業內部的恐慌，甚至還伴隨著來自于主管部門無法抗拒的不利決定……所有這些，都不僅僅是靠討好了顧客就能全部解決的。
試想，消費者再忠誠，又如何抵得住大眾傳媒鋪天蓋地的眾口一詞？股東和經銷商一旦意識到利益泄閘的可能大于未來可得利益的可能，又怎么能夠再成為企業的堅強后盾？企業內部管理人員和員工人心惶惶，心生離意，內外交困，企業又如何再能屹立不倒？
任何一環，都決定生死。是面面俱到、有所側重，還是顧此失彼，只抓一頭，其實最終成就的是歷史上所謂的經典案例、反面教材：創維從黃宏生事件中成功脫身并穩步向前以及中美史克繼PPA事件后重新奪回感冒藥市場并不是偶然的機緣巧合，富士康打壓記者、嚴介和被訴對太平洋建設集團的沉重打擊、SK-II禁售風波后的蕭條……都不是飛來橫禍的一時倒霉。供應鏈就像是溺水時用于施救的繩索，它的結實程度關乎性命。
當然應對危機的供應鏈并不如一根繩子那般簡單，其涉及的各環都可能復雜難解，而且不可能同一措施悉數適用，對象不同，針對性及方法往往也隨之改變；并且對對象的價值衡量和事情輕重緩急的判斷所導致的供應鏈的調整順序也不會一樣。
由此，供應鏈對遭受危機的企業來說，并非簡單的兵來將擋、水來土掩，而是個復雜的系統工程。
供應鏈原則所強調的統籌兼顧及其中的有所側重、秩序井然及其下的優先公關，不僅是研究者們閱盡商場風波后的理論總結探討，它的真正作用，在于實踐，在于幫助企業安全過關。目前已被理論和實踐認可的危機處理“5S”原則其中之一就是系統運行原則，這一原則在整個處理中是宏觀指導、總體指揮，其他的所謂速度第一、真誠溝通、承擔責任、權威證實，不過是系統運行的各個側面而已。而此處所談的供應鏈，實際上是貫穿系統運行始終的一條線，，線斷了，總指揮的臺也就塌了。商場上勝利的微笑，失敗的沮喪，其實并不如人們所想的那般神秘莫測，聽天由命。鑰匙在自己的掌握之中：The key is in your hands.
這一原則適合于合作伙伴或供應鏈關系密切的企業。與企業息息相關的合作伙伴有哪些？誰的“支持”和聲明有利于“穩定”消費者的情緒。在事件發生的第一時間,應該率先畫出供應鏈圖形，以方便供應鏈系統的確認，爭取合作伙伴以及供應鏈中各方的支持。
系統論適合于企業的管理，危機管理也不例外。貝塔朗菲把一般系統概念定義為“系統是處于一定相互關系中的與環境發生關系的各組成成分的總體”。系統具有整體性。即系統不是各部分的簡單組合，而有統一性，各組成部分或各層次的充分協調和連接，可提高系統的有序性和整體的運行效果。開放系統與外界環境有物質、能量和信息的交換，系統內部結構也可以隨時間變化。系統還具有適應性，一個系統和包圍該系統的環境之間通常都有物質、能量和信息的交換，外界環境的變化會引起系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的改變。
從企業的社會屬性來看，企業顯然屬開放系統，而不是簡單的消費者與廠家組成的封閉系統，還包括媒體、經銷商、銀行、市場影響外圍人群、行業協會、行業主管機構等，這些組成了一個開放的系統，一個包含復雜關系和復雜環境的系統。
有序能使系統趨于穩定，有目的才能使系統走向期望的穩定系統結構，對于一個有生命現象、生命周期的企業更不例外，有序性與結構穩定性相互結合才能獲得預期的方向。
經銷商的利益與企業的利益是一致的，一個企業有品牌價值能夠使經銷商不間斷地從中獲取利益，這是其一；銀行的利益也與健康的企業密切相關，從這一角度說，銀行也不愿意看到一個自己培植出來的大客戶被瞬間顛覆，穩定的利潤結構被破壞，這是其二；主管機構意在維護一些現有的有利于市場、消費者的信心認同的結構。所以，在與企業有關的系統中，必然存在合作關系與合作環境的適應性、有序性與結構穩定性。而理解這種關系的主動權在企業，獲得預期方向性成果的主動權在于企業公關。
過分依賴行業監管部門、行業協會、經銷商、銀行等的企業,則會出現無法臨時說服監管者、無法臨時組建經銷商隊伍、無法依靠自身的造血功能來解決資金流通等問題。
如德隆事件、創維事件、金正等危機屬于此類,其中創維的成功驗證了這一原則是適合于供應鏈密集度高的企業，而德隆的失敗也驗證了供應鏈優先原則。
