2000年10月份美國耶魯大學的一份研究報告：服用含有PPA的制劑容易引起過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引發腦出血(中風)。美國食品和藥品局當即緊急建議：“在有其他選擇藥品的情況下，把PPA列為‘不安全’類藥物，嚴禁使用。”
2000年11月16日，國家藥品監督和管理局發布《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，，而史克公司的兩個主打產品康泰克（復方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊）和康得（復方氨酚美沙芬片）正含有這種成分。康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產制造商史克公司。 一些競爭對手似乎看到了機會，看到了感冒藥今后的巨大的市場空間。
感冒藥企業中的領頭羊中美史克被押上了媒體的“審判臺”。當時，幾乎所有報紙的重要版面都在譴責PPA，有的報道甚至還特指康泰克。一時間，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。強大的輿論壓力，似乎很快就要斷送葛蘭素史克在中國的前途。
之所以對史克的關注度如此之高，是因為史克公司的康泰克和楊森的瑪丁琳曾被認為是在中國銷量最大的兩種西藥制品，在過去的11年間，康泰克的銷量達到了51億粒，占據感冒藥OTC（非處方藥市場）市場份額的40%，1999年的銷售額更達到7億元，業內人士對這樣的一個比例和銷量都習慣于用“不可思議、不可撼動”來表達。即使是視康泰克落馬為“最后發展機會”的三九制藥，其高層從心底里對單廠單產的藥品中能做到這么大的份額都表示了不自覺的欽佩。而在康泰克落馬之后，海王藥業開始大規模生產感冒藥。
事件發生的第二天，中美史克的危機管理小組成立。
11月17日，企業著手從供應鏈的第一環——員工開始著手公關。因為生產線的停止讓一半員工面臨下崗的威脅，內部無法穩定下來，企業就無法進行有效的其他努力。公司召開全體員工大會，宣布“康泰克”和“康得”這兩種藥品制劑目前已進入停產程序。中美史克在沒有解決好技術問題前果斷地讓“康泰克”退出了市場，雖然因此公司承受了極大的經濟損失，但絕不因此裁掉一名員工。員工聽到情況介紹后，企業內部達到了空前的團結。
供應鏈的第二環是經銷商，11月18日，被迅速招回天津總部的全國各地50多名銷售經理，帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》奔往全國。應急行動也在全國各地按部就班地展開。在中美史克總部，公司專門培訓了數十名專職接線員，專門負責接聽來自客戶、消費者的詢問電話，作出準確統一的回答以消除疑慮。11月21日，15條消費者熱線全面開通。 經銷商得到了中美史克公司明確的允諾：沒有返款的不用再返款，已經返款的以100%的比例退款，中美史克在關鍵時刻以自身的損失換來了經銷商的忠誠。
供應鏈條的第三環節是股東，這將成為成敗的關鍵，股東們的信心是產品再生的發動機。
為了說服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續向公司投資，史克高層把股東請到了生產地點，讓他們看到企業的員工都保持著高昂的士氣；同時，還從英國和美國的研究總部調來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數據作支持。總部在這番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續追加投資。股東的信心、充裕的流動資金和良好的商業信譽使得中美史克在整個過程中并沒有出現嚴重的財務危機，不僅扛住了康泰克停產帶來的直接經濟損失，而且還有后續資金進行新藥的研發。
供應鏈的第四環節是消費者：媒體的有效利用，傳達準確的信息給消費者，公司的危機管理團隊一直謹慎地進行著工作。此外，為了確定是否使用康泰克商品名，中美史克在全國二十幾個大城市作了大規模市場調查，調查結果表明被訪者對康泰克的認知度高達，而超過90%的人愿意考慮重新購買新康泰克。消費者對“12小時”藥效的承諾非常熟悉。準確的品牌定位，以及對這一訴求的堅持，使得“康泰克”在國內成為家喻戶曉的名字。中美史克的決策層據此認為，康泰克仍有巨大的品牌號召力，因而決定新產品依然使用康泰克名稱。
2001年9月4日，北京國際飯店，楊偉強隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市； 據報道，“新康泰克”僅在廣東上市一周，便獲得高達40萬盒的訂單……
應該說在危機發生的24小時內,中美史克排列出了最要緊的供應鏈,最優先的供應鏈,并采取了一系列馬不停蹄的公關措施,這為危機的解決、企業損失最小化奠定了成功的基礎。但是在康泰克停產、新康泰克如何保持先前的感冒藥市場份額這一舉動上,還缺乏一套有效的組合拳——但無論如何,中美史克的危機公關為醫藥品企業樹立了成功的典范。
