案例:安徽華源醫藥事件
7月22日，青海已現“欣弗”不良反應的群發狀況，8月4日，“欣弗”被國家藥監局緊急通知要求采取停止銷售、使用的急控措施。
8月9日21時30分，內蒙古太仆寺旗頭支箭鎮愛國村出現使用“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液藥品不良反應事件1起，目前患者已死亡。
8月12日，安徽華源生物藥業有限公司有關負責人對記者說，該公司對由于使用“欣弗”產生不良反應的患者及其家屬深表歉意，并作出四點承諾:公司將全力配合國家有關部門對此事件的調查；在調查結論的基礎上，公司將對相關責任人進行嚴肅處理；公司將采取更加切實有效的措施，盡快完成規定批次“欣弗”的召回工作；對此次事件造成的不良后果，公司將依據有關部門的醫學鑒定結論，按照國家有關規定積極落實善后處理工作。
不斷發生的醫藥事故，讓消費者都感到心里恐懼。華源醫藥公司面對如此觸目驚心的事故在這次事件出現的半個多月才給了消費者一個道歉,一個承諾。
說明華源與前二家公司相比，從危機應變的程序與對外界表明態度的時間來看,完全不具有可比性（肯德基是規范的，根大樹大；光明乳業則是健康的，并不斷向規范化的標準靠攏），因此，華源后面的管理已經不再重要，已經無須討論。
當初聞危機之訊，尤其是在遭遇產品質量危機時，企業第一反應估計都是想要盡快澄清，盡快向公眾證明自身的清白——產品絕對安全，公眾放心使用。當事人的這種心態是無可厚非的，但是，在商場上，僅僅是自證清白，根本不可能得以“脫罪”，甚至，更惡劣的情況是，越描越黑。因為人們還信奉這么一句話：解釋等于掩飾。
只要是作為事件的利益相關者，一旦出現問題，說話就必然帶有為自我辯護而罔置真相的意味。企業作為直接當事人固然如此，即使是企業的資助方、為產品代言的公眾人物或者與企業有關聯關系的他方，此時的辯護都顯得蒼白無力。這正如大家都熟悉的運動員不能兼裁判員、與案件有利害關系的證人證詞不可以獨立為證一樣顯而易見。
無數的危機公關案例證明，能夠真正帶來產品質量危機處理轉機的，不是當事企業自我辯護的新聞發布會，也不是企業與媒體的你抨擊我反駁的口水仗，而是權威機構的最終發言。政府自身的威信，利益無涉的中立第三方，它的發言足以消除公眾的所有疑惑，權威機構的一句話勝過企業的千言萬語。
按照公關關系的理論，危機發生后，呈現14天規律。第1-3天，媒體會集中報道企業出現某種問題。因為管理層還得了解情況和進行判斷，此時的企業一般會比較沉默。第4-6天，企業通常會正式發布聲明，對事件進行解釋，并提出一些措施。如果媒體和公眾對于企業在第4-6天提出的方案不滿意，則會在接下來的第7-9日，形成一波新的報道高潮，而且是以批評為主。第10-12天，媒體通常報道企業就此事件的轉變。第14天起，媒體將被新的故事所吸引。
但我們說過，危機發生的第一時間，是處理問題的黃金時間，初期的戰略決定及實施效果，將影響整個事件的進展及最終結果。所以不能沉默和被動等待。但如果企業將自身精力完全放在了本能性的自證清白之上，不僅不可能達到預期的效果，還會貽誤戰機。通常所說的在第一時間發出企業自身的聲音，意思并不是說要企業一味地對公眾訴說“我們的產品沒有問題”，，這樣的反復不僅不會達到強化的目的，反而會激起相信空穴不來風的公眾的反感；拿出當年產品上市時檢測合格的證明也是一種無力的證明，技術發展日新月異，當年的驗證根本不能推翻今日的發現。在沒有真正的權威檢測結果之前，自證清白還意味著拿未來的性命來大冒險，因為沒有人能夠保證多年前的技術不存在漏洞，如果最后得出與企業預期相反的結果，那么企業之前的振臂高呼就徹底地將自己推入了萬劫不復的死地。要想再向公眾解釋、要想再重獲信任幾乎就是無路可走了，因為之前的信誓旦旦已經將退路全部堵死。
這里不沉默的意思在于，企業必須發出表明態度的聲音，形成一種對抗式的局面，為以后的措施作輔墊，并在暗線上同時行動，及時與相關主管部門積極溝通，爭取權威結論的盡早出臺。這是一種最佳的戰略選擇。
效果更好也更簡易的另一出路是立即尋求主管機構的支持，但這對大多數企業來說是非常困難的，不具有普適性。即使是最不理想的情況下，無法做到立即整改，卻可以配合主管機構的調查，選擇取信于消費者的辦法，撤回問題產品，等待時機使新產品上架。雖然存在風險，但是比起自證清白來，這第三條路的效果也還是要強一些。
形勢不同，企業自身條件不同，選擇的路也會不同，但無論如何，不能沉默，更不能寄希望于能夠自證清白，問題的解決之道，總是在不斷的變通中向前發展。
依靠主管策略適合于所有的品牌、不同類的產品質量危機。
原因很簡單,危機來臨后，要證明自己的“產品”清白；如果需要迅速大范圍地證明自己沒有責任、事實是被歪曲后傳播開的，則需要有一個權威者來說明。
誰代表權威?監管機構、主管機構、質量檢測部門等代表權威，所以新聞發布會必須在主管機構的配合下才能召開。
這一策略是最簡單的策略,然而每年都有后來者重復犯下同樣錯誤，自己來擔當化解危機的先鋒。失敗的案例中，前有巨能，近有寶潔、東風日產,而成功的事例有阜陽三鹿奶粉等案例。
當初，石家莊三鹿集團的企業負責人到達阜陽，一定等到當地的質量監督局、衛生防疫部門以及工商管理局出面表態“是我們的工作人員失誤，三鹿奶粉沒有問題”后，企業才得以高調召開新聞發布會，這為后期的成功打下了基礎。
召開研討會，也是同一道理。“自娛自樂”徒勞無功，反而耽誤了解決危機的最佳時機。撇開主管機構，擅自召開新聞發布會造成企業失敗的案例有很多，以巨能最為慘痛。
